2019上半年，在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下，水泥行业供给侧结构性改革成效显著，效益继续改善。
中国规模最大的水泥企业中国建材(03323.HK)仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入，这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。
与此同时，中国建材以29.74%的毛利率，获得了高达333.59亿元的毛利润，股东应占溢利57.67亿元。
中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者，以前很多人以为中国建材集团赚钱很少，其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱，非常会赚钱，非常值钱的公司”。
两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点，恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下，整个行业的供需关系，一直在悄悄的扭转。
除了水泥行业，中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力，就连最需要烧钱的新材料碳纤维，也在行业内最早做到了量产和盈利。
宋志平注重资本运作，也看重新兴产业，但他所有的资本运作和布局，都是建立在真实盈利能力的基础之上。
在所著的《经营方略》一书中，宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话:创造良好效益是做企业的出发点，也是重要目标，更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练，中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。
三精管理
过去十年的时间里，中国建材进行了前所未有的行业整合，重塑了中国水泥产业的格局，形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团。
与此同时，中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业，最大的新型建筑材料企业，旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位，是名副其实的“隐形冠军”。
但是在采访中，宋志平坦言，中国建材的大规模战略整合已经基本完成。
通过整合获得全球最大的水泥产能之后，中国建材将更多的精力放在精细化管理方面，希望在产品价格稳定的同时，夯实企业经营的根基，通过提高效益获得更好的业绩。
宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”，也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，目的是建立更精干高效的组织结构，成本领先的生产管理体系，和效益优先的经营管理体系。
这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用，成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润，以效益为先的管理体系，则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。
很多中国企业坚信规模效益，世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事，可是规模越大代价就越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。
超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后，中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业，完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。
宋志平告诉《英才》记者，即便是成为行业第一，中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业，对于内部精细化管理，中国建材集团对标的正是行业内的另一家优秀企业海螺水泥(600585.SH)。在他看来，两家企业处在相互学习的良性状态。
目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利，雄冠全行业，其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。
中国建材旗下的泰安中联，一个日产5000吨的全智能化生产线只需要50个人。而传统工艺下，这样的产能则需要2000人左右;其生产每吨熟料所需耗煤只有85公斤，在常规技术下，则需要110公斤左右。

做能赚钱的创新
中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术，并且仍在不断研发新技术。
宋志平认为，技术型企业的特点决定了，中国建材集团有更大的发展空间，“力量更大。”除了销售水泥产品之外，中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售，这是其他同行所不具备的优势。
例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术，中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。
宋志平统计，目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一，集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品，这些新型材料有着巨大的盈利潜力。
长时间的技术储备，让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值，可见一斑。
宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调，企业要做有效的创新，“面对市场约束，企业首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。”
在宋志平看来，目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”，脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。
“我们要把科学和技术分开，要把创造和创新分开。科学是为了认识世界，技术是为了改造世界，企业创新属于商业化的技术创新，要解决的是新技术、新工艺、新产品，最终衡量它的是效益。”宋志平说道。
如果完全脱离了效益去做创新，很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫，和目前国内时常冒出的石墨烯项目，都是明显脱离实际，更多体现出科研甚至科学范畴的特点。
技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者，他在中国医药集团任职董事长的时候了解到，研发一种新药，大概需要十年的时间，和十亿美元级别的投入，这让中国企业望而却步。
“相当多的企业，是在做产品创新和商业模式的创新，包括阿里巴巴在内，做的都是商业模式的创新，是新技术的应用，是对基础商业要素做出了重新组合。”
通过科技创新，中国建材集团已经在新材料领域实现领先，在全球范围内来看，都已经称得上是一家高科技企业。

解决技术“卡脖子”
30年前，日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一，产品行销世界各地，在早期中国市场上是高端和质量的代名词。
但在随后的发展过程中，韩国、中国的白色家电产业崛起，日本白色家电行业日趋没落，包括东芝、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业。
日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头，这些都是芯片、智能硬件等产品必不可少的材料。
2019年7月，韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制，韩国三星、SK海力士和LG显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响。
刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件，让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要。
而在此之前，中兴通讯和华为的遭遇，让宋志平意识到，这是敦促着中国企业加快创新的警钟。
作为行业内的标杆企业，更应该有紧迫感和危机感，要“加快关键核心技术的攻关，在这方面掌握主动权，才不至于被卡脖子。”
2019年6月，由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的，我国首条8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线在安徽蚌埠成功点火，进入设备联动调试阶段。
TFT-LCD玻璃基板是电子信息显示产业的关键战略材料，我国此前产量非常有限。特别是供应大尺寸液晶电视所需要的8.5代产品，在此之前无法实现自主生产。项目量产之后，我国将成为美国、日本之外，全球极少数掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生产技术的国家之一。
宋志平介绍，针对TFT-LCD玻璃基板，中国建材已经深入研发了十年。除此之外，还在铜铟镓硒、碲化镉太阳能薄膜方面进行了八年左右的研发投入，碳纤维已经做了十年以上。
这些产品要么刚刚投入量产，要么刚刚实现盈利，与水泥等传统强项相比，利润还不在一个体量上。“新材料产业的培育有重大战略意义，我们要有耐心、有定力，现在能做到不亏损，我就很高兴了。”宋志平笑道。
对于大多数企业，特别是资本实力比较弱的民营企业来说，在此类重要材料上的长时间、大规模投入上往往捉襟见肘。
但中国建材集团在这方面就会有其他企业所不具备的优势:成熟的水泥业务，可以给烧钱的新业务以足够的资本支持，甚至不需要去寻求风险投资机构的资金支持。
近年来，中国建材集团把自主创新和集成创新结合起来，大力发展光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料业务，不少技术是从全球范围内整合而来，充分发挥了中国建材兼容并蓄的强大整合能力。
随着科创板的正式推出，宋志平开始考虑更早地让中国建材集团旗下高新技术产业与资本市场相融合，改变以前在实现良好盈利之后再将其推到资本市场中的惯例。
“我们有非常优质的创新业务，随着资本市场更加市场化、国际化，我们培育的技术也将和资本市场更迅速地结合起来。”宋志平表示。
全球整合技术
一直在搞自主技术研发的宋志平，并没有“闭门造车”，而是通过在全球获取技术能力来为企业打开成长空间。
中国建材集团坚持全球采购，从日本丰田手中买织布机，从西门子手里买控制系统，甚至连自己最擅长的水泥制造装备，也会从法国、德国、丹麦、日本的友商那里购买一些。
除此之外，中国建材集团还在全世界范围内和其他企业合作扩展市场，联合第三方开发，在非洲与施耐德合作，在亚洲则是与三菱合作。
在贸易摩擦和“逆全球化”的影响下，很多企业的领导人都对国际业务、对外合作更加慎重，但宋志平并没有因此延缓与外部的合作。
他告诉《英才》记者，在中美贸易摩擦最“热闹”的一年，反而是他出国考察、洽谈最多的一年。
在美国麻省理工、法国、德国、以色列和日本，宋志平一直在不断地参观、研究和学习，他称之为“创新之路”，学习别人的创新与技术。
正是由于中国庞大的市场容量，跨国公司始终坚持在中国投入，始终寻求与中国企业的合作，包括技术领域的合作与交易。
中国建材集团有不少重要的技术都是通过收购海外技术实现的。在宋志平看来，技术合作与交易是对外合作中非常重要的一项，称不上是什么“敏感话题”。
这是因为技术本身也是商品，而只要是商品，就必须寻求流动，并且在流动中达到其价值的最大化。
在宋志平眼中，技术的交易就是这样顺理成章。早在上世纪90年代，他在北新建材(000786.SZ)担任董事长的时候，就和多个国家接洽，希望购买矿棉吸声板的技术，包括美国和日本的企业。
宋志平告诉那家日本企业的高层，这项技术“可以从你们手里买，也可以不从你们手里买，因为这并非是日本企业独有的技术，你不卖，我就去法国企业那里买，法国企业还不卖，我就去找美国同行，总有一家会卖给我。”最终日本企业将技术卖给北新建材。
技术本身虽然具有壁垒效应，但也处在不断地升级变化当中。所以其体现出了被保护的重要性，也有其商品的一面，会寻求被交易。因为一旦技术完成了更新换代，那么原本再先进的技术也不能给所有者带来利益的最大化。
“你在接触西方大公司的时候，就会发现一个问题，他们都愿意卖技术。除非有些政府有格外的限制，企业是反对限制的。”宋志平告诉《英才》记者。
不存在国进民退
通过一系列收购整合，中国建材集团在不断成长。
中国建材集团由此培养出了强大的整合能力。宋志平认为，这种整合能力中最重要的就是企业文化的力量。
仅仅用现金、股权进行收购，是远远不够的。在过去几年的时间里，中国有大量上市公司、民营企业集团进行了各种类型的收购，最终的结果并不尽如人意，“贪多嚼不烂。”
宋志平看到，“很多企业收购之前，自己做一家中小型规模的企业还不错，但是收购之后往往消化不良。”
“并购是企业重要的成长方式，但只懂并购是不够的，更重要的是后面的整合，如果不具备整合能力，就尽量不要去并购。”宋志平对《英才》记者表示，整合最重要的核心，就是企业文化的融合。
很多企业的情况是，原本应该是好文化去整合同化坏文化，但最终的结果却是好文化被坏文化影响了。
宋志平认为，这是因为坏文化往往更具有侵略性，最终的结果就是坏孩子影响了好孩子，企业的整合也就失败了。
过去两年的时间里，因为并购整合等多种原因，有不少民营企业陷入困境，最终被国有企业、国有资本收购，一度造成了社会上“国进民退”的质疑。
所谓的“国进民退”，其实也可以看作是一种被动的混合所有制改革，但因为这是一种表现形式相对激烈的所有制融合，最终体现出在话语权上的冲突。
“很多民企觉得有央企进来以后很强势，这个问题应该从两方面来看。从民企来看，不是说民企的决策就一定全部都是正确的。”宋志平认为。
除了大众都很熟悉的融资难、融资贵之外，民企的问题不仅是宏观层面，同样体现在微观层面上。自2012年以来，民营企业经历了一轮大规模的扩张，“这里面有不少扩张是盲目的，实际上犯了过去国企所犯的错误。”
反而是国有企业，因为吃过了苦头，所以自1998年以来一直在瘦身、健身，减少层级，减少家数，减少资产负债率，尤其是2016年以来，按照国资委要求开展了三年专项压减工作，所以在去杠杆时代到来的时候，能比较轻松地度过。
在这种局面下，混合所有制的推动就更应该注重契合，在战略上互补协同，相互之间的文化能够融合，站在民营企业的角度，要能够接受此前不一样的企业文化，在宋志平看来这是非常重要的。
“民营企业遇到困难，希望得到国企的帮助，混合之后要接纳国有企业规范化的要求，提高自身管理水平，都像过去一样，也是不现实的。”
反过来看，站在国有企业的视角上，也不能把民营企业视为“包袱”，而是应该借此机会，更好地去学习其市场精神，以及机制体制优势。
“这是一个非常好的机会，把大家结合起来。”宋志平说道，在国际环境波动日益增大的背景下，更不应该去以国进民退或者民进国退的思维去看待这场混合所有制改革，而是应该“国民共进”。
他认为对于国有企业来说，应该以包容的心态去看待民营企业，在融合的过程中让民营企业和员工有所收获。
企业核心在人力资本
1979年大学毕业，分配到北京新型建筑材料总厂工作后，宋志平已经在国资系统中工作了40个年头。
在这40年的时间里，宋志平亲手将北京新型建筑材料总厂打造成一家业内最优秀的企业，也亲眼目睹了国有企业的衰落，在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长，并一步步带着这家草根央企扭转颓势，发展壮大。
从计划经济走出来的宋志平，在市场经济的环境下获得了企业层面与个人维度上的成功。他清楚地知道市场对于企业发展、经济发展的重要意义，也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企业乃至中国经济的重要性。
当被问到这几十年中最大的遗憾是什么?宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头”，很多已经显露的问题还没解决好。
宋志平认为，经过40年改革，国企在海内外上市，建立了规范的治理体系，成为竞争中性的市场主体，可以说已经基本融入了市场，但内部机制仍然有很多条条框框的限制，没有与市场完全接轨，他把这种情况称之为“半市场化”。
最为明显的，就是对于人力资本价值的认定问题。“企业的核心是要承认人力资本”。
宋志平一直在不遗余力地推动这件事。他还有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长”，在他看来，这也是自己的职责所在。
传统的企业分配制度——工资或者奖金，已经不能适应科技时代的商业世界，人力资本在这个时代所发挥出的关键作用，已经和人力资本所得到的回报不成正比。
“机制革命是推开国企改革的最后一扇门。什么叫机制革命?核心就在于承认人力资本，加快内部激励机制改革，充分调动和激发人的积极性，如果人都走了，人去楼空，那即使有资本又有什么用呢?”宋志平总结道。事实证明了，更早实行员工持股、经理层股票计划和科技分红、超额利润分红的企业，一方面在经营上往往获得了更大的成功;另一方面，也实现了社会财富的再分配，真正实现了“先富带动后富”，实现了按劳分配，按资本价值分配。
宋志平的遗憾，也许正是这个时代种种迷思的一个答案。
独家高端访谈|水泥行业要有一定的利润支撑

整合新动作
《英才》:怎样理解整合对于中国建材的重要意义?
宋志平:中国建材是通过大规模整合快速成长起来的，如同一座移民城市，像深圳、浦东这些地方的原住民很少，大部分居民都是后来才去的，但是这些城市都发展得很好。企业也是一样的。中国建材一路发展到今天，中间陆陆续续加入了很多成员，经过深入的内部整合优化，形成了一个紧密的组织。
过去这些年来，中国建材在“联合重组+资本运营”两个轮子的驱动下，重组混合近千家企业，创造了世界水泥发展史上的奇迹。这场整合意义深远，不仅实现了自身迅速做大做强，也推进了行业的结构调整和转型升级。中国建材现有5.21吨水泥产能，为集团快速成长和新业务发展提供了支撑，可以说是起到了压舱石和稳定器的作用。在中国建材大规模重组的带动下，我国水泥产业集中度由12%提升到了超过60%，重塑了竞争有序、健康运行的行业生态。
《英才》:如何看待企业文化对于企业之间整合的作用?
宋志平:整合的成功，实际上取决于整合者的文化有多强大。整合者的文化强大了，那么新的企业进来以后，就会迅速被他的文化所融合。如果一个企业没有强大的文化，整合后形不成共同的价值观，就会产生文化冲突。
任何企业都有自己的文化，区别只在于是先进还是落后。在整合中，尤其要防止坏文化带来的负面影响和渗透力。如果好文化不去同化坏文化，就会被坏文化同化和侵蚀，一旦坏文化站稳脚跟，就会一点一点地危及企业生命。最终的结果就是，新组建的公司迅速崩盘，这样的例子是不少的。老话讲，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和坏文化不能同时并存，中国建材在重组中有一个底线，就是不认同集团文化的企业和企业家，一律不予接受。
《英才》:中国建材集团在整合方面有哪些新的动作?
宋志平:中国现在水泥一年销售22亿吨，骨料一年销售200多亿吨，是水泥的十倍。西方大公司自己销售的骨料都是水泥的2-3倍。没有好的骨料和砂石，就做不出好的建筑。在过去的整合里，中国建材没有做这一块，最近按照“水泥+”模式，我们在尝试做一些骨料等领域的整合，这就是细分市场的精耕细作。
此外，我们也在整合一些新材料业务。经过长期培育，中国建材集团的新材料业务异军突起，利润达到100个亿，占集团利润的1/3。过去我们主要是玻璃纤维、石膏板这些新材料，现在搞六大新材料，包括光电材料、复合材料、膜材料，石墨材料，工业陶瓷、人工晶体。围绕这六种材料，一方面我们会自己发展，另一方面也会做一些整合。
从收工厂到收股权
《英才》:过去几年国家层面的供给侧改革一直在推进中，你认为这些政策未来会如何演进?
宋志平:供给侧结构性改革提出3年多来取得了阶段性成果。钢铁、煤炭行业“十三五”去产能目标任务基本完成，一大批“僵尸企业”出清。从水泥行业来说，国家出台了国办34号文，相关部门出台了错峰生产政策，在行业协会的促进下，在大企业的引领下，在众多企业的共同努力下，水泥行业通过错峰生产、淘汰落后、环保治理、行业自律等手段，顺利走出低谷，实现稳健发展。
2016年以来，水泥行业利润稳步提升，2018年超过1500亿元。中央经济工作会议提出了“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，坚持以供给侧结构性改革为主线的改革不动摇，提升产业链水平，推动经济高质量发展是一项长期任务。
《英才》:整合兼并都伴随着杠杆的放大，对于企业来说，降杠杆的过程是怎样的?需要企业做出哪些改变?
宋志平:正如你所说，整合兼并伴随着杠杆的放大。中国建材集团曾是个资不抵债、年收入只有20亿元的草根央企，这些年靠资本运营和联合重组发展壮大起来，但也形成了杠杆偏高的问题。
例如，重组南方水泥和西南水泥时，分别遭遇美国金融危机和欧洲主权债务危机，回A股时又赶上国内IPO关闸。但做事情要抓主要矛盾，机遇不等人。阿拉伯人说“不能花没有到手的钱”，而我们的重组就相当于花了没有到手的钱——用贷款的方式解决了重组的资金需求。
去年，中国建材集团业务经营的净现金流有585亿元，具备良好的银行负债本息偿付能力，所以集团的资产负债率也快速下降，这恰恰是这种联合重组的大企业的发展规律。
在经历了重组整合中小企业后，中国建材不断创新区域整合模式，投资入股海创、亚泰等7家大型水泥上市公司，实现了从收工厂到收股权、从与中小企业产业融合到与大企业资本融合的转变。
近年来，我们在国资委指导下进行了有效压减，企业层级由七级减为四级，减少法人户数470户，资产负债率下降了12个百分点，正是这些压减，使得企业营业收入和利润均快速増长，在国资委央企业绩考核中连续获评A级。
盈利要合理
《英才》:2019年有一些企业因为产品提价过快导致企业增长放缓，水泥行业是否会出现类似的情况?
宋志平:水泥价格的回升与你提到的这些企业情况不太一样。水泥这个产业很特殊，改革开放以来，水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。
二三十年前，水泥价格是煤炭的两倍，现在煤炭价格是水泥的两倍;全世界水泥和钢铁的比价都是1:3，在中国则是1:10。中国是世界上最大的水泥消费国，但也是世界水泥大国中价格较低的。美国、日本等发达国家的水泥价格基本都是100美元以上，而中国还远不到100美元。而且水泥行业长期以超低的利润供应建筑，我国的房地产价格涨了这么多，而房地产中每平方米中水泥的成本才60元左右，几乎可以忽略不计。虽然水泥用量在不停地增加，但因为供应量一直比用量增加得还快，这就使得水泥的价格非常低，企业还一直打价格战。在国家政策的引导和行业协会的协调下，这两年水泥行业加强自律竞合，用高技术、高质量、高服务服务建设，促进了水泥价格理性回归，这也是正常的。
另外，现在水泥成本记入的只是历史成本，没有考虑环保、资源、减量等成本，未来水泥行业淘汰过剩产能、去产能任务艰巨，企业的环保投入将继续加大，如果水泥行业要可持续发展，承受的成本就要用合理的价格来支撑。
“君子爱财，取之有道”。从企业自身来看，企业要盈利，但要合理和适度，这对企业的短期和长远发展都是有益的，也保障了消费者能得到高质量的产品和良好的服务。
中国建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，远低于发达国家45%左右的毛利率水平，这正是考虑到了在保证企业的合理利润的同时，还要充分保障客户的利益。
《英才》:你还任职中国上市公司协会会长，你认为目前中国上市公司的整体质量如何?
宋志平:我国资本市场到现在也只有29年的时间，时间并不长，而美国发展了270年的时间。到7月31日，我国上市公司有3665家，总市值为58万亿，仅次于美国。如果没有这么多家的上市公司，也就没有今天中国的经济基本面，应该看到上市公司的贡献也是非常大的。
这些年如果没有这么多上市公司的努力，我们的经济也没有今天这样的基础。上市公司不仅是经济的支柱力量，企业通过上市转变成公众公司，也提高了公司治理水平，建立了现代企业制度。通过一大批上市公司引入现代化的治理，也为我们的国际竞争提供了支撑。现在“一带一路”的骨干企业大多是上市公司。
上市公司也在结构调整、转型升级中发挥了引领作用。上市公司是经济的压仓石、定盘星，是所有企业中的优等生，我觉得这些评价都是非常中肯的。
同时也应该看到我国上市公司整体质量上还有待提高。资本市场取决于经济的基本面和上市公司的质量，因此，要想有健康良好的资本市场必须有良好质量的上市公司群体做支撑。我国上市公司普遍在规范治理方面还有差距，整体经济效益也有待提高，尤其是个别上市公司还出现了重大违规问题，给上市公司群体带来了不良影响。根据中央关于提高上市公司质量的有关要求，证监会易会满主席对上市公司提出了“四个敬畏"和“四条底线"的要求，我出任上市协会会长到现在只有三个月的时间，但我已召开了多次会议，也对不少上市公司董监高进行了旨在提高上市公司质量的培训，我还找了多个上市公司董事长进行深入交谈，我相信，经过上下共同努力，我国上市公司质量会有实质性提高。
企业家不长青而企业长青
文|宋志平

《经营方略》(升级版)终于出版了，这也是同一书名的第三个版本。前两个版本分别是2013年由企业管理出版社出版、2016年由中信出版社出版，而这一个版本则是我在国企工作40年之际再次由中信出版社出版的。三个版本既有相同也有不同。相同之处就是书中思考均来自我的工作实践和思考，更准确地说，是来自我在中国建材集团和国药集团两家央企的实践。不同之处是，第一版的内容多一些企业经营管理内容，第二版增加了一些国企改革的内容，这次出版又收入了两材重组后企业高质量发展等新内容。
近些年，我陆续出版了几本书，其中我比较喜欢的一本书就是《经营方略》，读者们反响也不错，中信出版社还颁给我“年度优秀作者奖”。半年前，北京大学何志毅教授专门写了一篇文章肯定了《经营方略》这本书的作用。何教授鼓励我再出一个升级版，他认为这本书对年轻的企业经营者很受用。他的话让我很受触动，2019年春天我便着手重新写这本书。
这些年，我一边在企业工作，一边思考和写作，常受邀去北京大学等一些高校讲课，我也是全国MBA教育指导委员会连续三届的委员，从企业经营管理中进行归纳和总结，我既有得天独厚的条件，也是我自身的责任。老领导陈清泰同志曾对我说，企业家要把经营企业的心得体会记录下来，留给后人学习借鉴，不然，一代一代管理者只能从零做起。他的话让我很受鼓舞。
记住过去，才能更好地面向未来。企业家不长青而企业长青。我们这一代企业人要传给后来者的不只是好的企业，还有我们这些年来的经验和教训，要让他们知道当年的探索和过往的路途，为他们标上路标和指示牌。因此，作为一名长年在大企业工作的领导人，我非常愿意把自己经营企业的经验总结，毫不保留地告诉年轻一代。
做企业是一个实践性很强的工作。管理的本质是实践，企业家的本质是对管理的领悟、归纳和提高。从这个意义上说，本书不是写出来的，而是做出来的，它用文摘的方式再现了我40年间面对时代、行业、企业问题时的所思所想，忠实地记录了我在历史进程中的点滴积累，有点儿像我的一本经营手记或者说是一本解答企业难题的习题集。在编辑过程中，这些与时代发展和企业成长相伴而生的思想脉络、心得体会，力求真实地呈现在读者面前。其实，书里有些内容，今天的我已经很难写出来了，这也是本书的珍贵之处。
当然，企业经营会因人、因时、因地而异，我的企业实践和思考有着一定的局限性，不一定适合所有人，也不可能完全回答大家遇到的所有问题。但我想，如果本书能对大家的经营工作提供一些技术性支持，或给大家的经营体会做些旁证、有所启迪，哪怕能引起一些反向思考，进而丰富大家在企业经营中的心得，也是非常值得了。
本书书名由我国管理泰斗袁宝华题写，他在看过《经营方略》第一版后给了我很多鼓励，并向看望他的企业领导热忱推荐了那本书。这些年，袁老曾几次为我的书题字，见字如面，每次看到他那苍劲工整的毛笔字，我的眼前总会浮现出他殷殷期许的目光。没想到，2019年5月却传来了老人家病逝的噩耗。袁老是德高望重的师者，也是企业家的贴心人，他对中国新型建材事业的发展、中国建材集团的崛起以及我个人的成长都给予了悉心关怀和亲切指引。往事历历在目，仿佛就在昨天。袁老走了，他留给我的是永远的怀念和一生的追随，想到他的点点滴滴，我更深感肩上责任重大。
本书的内容较多，中国建材集团董事会办公室年轻人花了大量时间进行整理，中信出版社的编辑们也进行认真核校，他们一流的工作给我留下深刻印象。最后，谨向所有关心和支持本书出版的朋友们表达我真诚的谢意。